澳门威尼克斯人网站看电视剧跨境BD交易幕后故事:中国Biotech和MNC的正面“碰撞”在 License out 最火热的一年过去后,行业内开始流传起很多跨境 BD 的交易故事。
人们发现,近几年成立的Biotech中,很多公司一成立就意识到要合作开发、分摊成本、共担风险,把BD放在极高的战略位置上。他们的创始人和BD团队不仅活跃在JPM、BIO等带有极强BD属性的国际会议上,在AACR、ASCO、ESMO、ASH等科学会议上也总能看到他们忙碌的身影,有些公司甚至很快就达成了四五个Deal。
也有公司提早几年就开始准备澳门威尼克斯人网站看电视剧,几乎是在用“做学术”的精神做BD。2018年前后,这些公司就开始做一些基本的竞争格局分析,把国内外排名前200的药企的管线、战略都梳理一遍,了解这些企业缺什么,管理层团队背景是什么,喜好做什么领域方向,最近人员上有什么变更。他们还研究了国内生物医药行业近几年发生的几乎所有的Deal,研究底层逻辑。这些工作帮助他们在近两年历史性的BD窗口期来临之时,也收获了成功的Deal。
人们总是希望能够总结出成功跨境BD交易背后的普遍有效的规律。不过在这些故事里,BD有BD的套路,但能否成功,却没有很强的规律性。有些Deal比较高大上,是CEO或核心高管直接去国外接触大公司高级管理层,属于自上而下(top down)推进式的;另一些则是撒传单式的,地推式的,通过增加项目的曝光提高被合作方相中的机会;当然,更多的Deal介于两者中间。
行业在变化,有些CEO在两年前还坚定认为除了项目和产品本身质量水平以外,上层关系很重要,一定要走top down模式。但这两年以来,大家发现其他的路也能走通,特别是看到了一些完全靠创新驱动的BD交易的达成澳门威尼克斯人网站看电视剧,这些交易需要双方持续不断的交流、建立信任,而达成合作的决定性因素,是MNC认可企业的平台和项目。
如果说共性,这些故事里,中国药企的“拼”和“卷”再一次体现了出来。BD能不能成功,没有范例,有运气成分在其中,但是大部分的中国药企相信要“努力”要“拼”澳门威尼克斯人网站看电视剧。他们动用一切的资源尝试一切机会。如果时间表紧张,MNC的流程压缩不了,怎么办?中国药企相信最起码自己可以加班,加快己方的节奏。
当然,行业最顶尖的那些CEO、CSO或CBO们也意识到了,与以往不同的是,被挤去泡沫的创新药市场,这一次需要抛弃投机心理,回归冷静,去真正思考:BD到底是什么?
据医药魔方了解,诸如罗氏这般体量的MNC,一年经手的BD机会能达到5000~7000个。但是真正花精力去评估的可能就一两千个。最后能够达成的Deal,不管是转让还是并购,甚至包括一些比较早期的平台合作,可能就5~7个。
从近万个的机会中筛选出个位数的合作项目,Big Pharma在地毯式的项目搜索过程中,为了提升效率和成功率,已经形成了非常严格的过程管理。这首先体现在Big Pharma内部,BD工作已经细分为Search & Evaluation、Transaction以及Alliance management几个大的部门。
对于首次和MNC做交易的国内药企来说,首先要做到的,也是最重要的,就是建立认知,理解并尊重MNC内部的BD流程。但是对于很多国内Biotech来说,C-level高管要建立这样的认知,需要BD专业人士的帮助。
对于MNC等买方来说,从产品组合分析到定位BD需求,从寻找产品、评估产品,到拟订投资意向书(Term sheet,TS),进行谈判,签约,最后进行合作项目管理,整个BD过程对从业者的要求各不相同,会有不同的BD团队来负责,流程也往往很难压缩。但是当下的BD进展关乎很多企业的生死存亡,“一般CEO会比较着急,可能每天都会问,谈到哪一步了?但是很多CEO不知道,有时候恰恰急不得。”一位资深的业内人士说。
在另一位业内资深BD人士看来,BD过程中一个比较愚蠢的行为,也是会让人反感的行为,就是一上来就问人家要TS,甚至提出没TS就不让看数据的要求。他了解到,不少国内Biotech CEO会干这种事情,“为什么这是一个比较愚蠢的行为呢?首先这个TS是非约束性(non-binding)的,实质上也没有法律效力,给了你又如何?第二,TS对于比较有组织纪律性的公司来说,是非常严肃的的一个事情,他要经过一定的流程,比如经过委员会会议才能给到。”
这时候一个成熟BD负责人的作用就体现出来了:成熟的BD负责人很容易用他的经验去说服CEO,这样做是不符合业内常规的。比如,TS什么时候该要?有经验的BD都懂得察言观色,观察Big Pharma推动的意愿跟企业推动的意愿是不是一个节奏,在双方共同参加的一些会议里,有时候也可以捕捉到一些隐含的信号,加快或者放缓BD的进程。
既然MNC一年要看的BD机会多达几千个,第一印象,特别是双方的第一次接触,让人产生兴趣就显得极为重要。
“你要尽可能用5~10张幻灯片讲清楚,让人产生兴趣,尽量让一个高中生能够听明白。”一位MNC中国创新中心负责人在一场行业会议上直言,“中国企业在打磨幻灯片上下的功夫不够。如果你对产品特点和对市场环境的认知比买方想得还透彻,买方对这个项目的信任度就会极大的提高。与其在找‘关系’上下功夫,不如把产品和你要讲的‘故事’说清楚。”
在JPM或者BIO等行业会议上的第一次接触同样如此。比如在每年初的JPM大会上,很多CEO会冲在前面,不过他们碰到MNC的相关负责人,往往只有3分钟的交流机会,“3分钟之内,如果你不能让他两眼发光的话,基本上你这个Deal就没了,所以要在3分钟之内让他知道你这个项目和公司的特点,引起他的强烈兴趣。”
MNC关心什么,看重什么,凭什么认可你的项目固然很重要,但在今年3月举办的一个BD主题圆桌讨论上,行业里的资深BD人士讨论跨境BD交易中哪些关键因素的时候,“找对人”成为大家饶有兴趣分享的一个重要话题。“比如,从人性的角度来说,谈BD deal,如果绕过BD的人,我们会很不高兴,我想这是人之常情。”
因此,在建立联系的环节,卖方身份的Biotech公司BD负责人应该和MNC的Search & Evaluation团队单线对接。如果随意对接MNC各个层级高管,往往显得非常不专业,容易引发对方的反感,也会导致后续流程推进的过程中权责不清。
一切商业竞争,到最后都会变成是组织的竞争。MNC多年来对于BD工作已经形成了非常完善的内部流程管理,和细致的内部权责分工,组织结构背后则是一种决策文化。当跨境BD交易潮来袭,首先考验中国Biotech的,往往也是他们对MNC决策文化的认知和理解程度。
BD 是个纽带,在推动 De al 的过程中,对外找对人说对话很重要;对内,也要处理各种关系,比如 BD 和 CEO 、 CSO 等 C-level 高管以及和研发部门的权责分配。
BD工作靠一个人、一个部门不能搞定一切,需要动用全公司的资源,但是BD部门的职权是有限的,他们并不是其他部门的直接领导,因此有没有能力去调动内部资源很重要。
有经验的Biotech会首先明确,BD是公司的战略,是C-level的共同职责,CEO是第一责任人,第二责任人则是CSO和CMO。据医药魔方了解,去年做成Deal的Biotech,其CEO普遍要花1/3的时间和精力在BD上。
2023年年末,科望医药和安斯泰来宣布针对全新的BiME(双抗巨噬细胞衔接器)平台及候选药物ES019和另一分子项目达成合作开发及授权许可协议。这笔交易为科望带来了总额为3700万美元的首付款和行权费。此外,科望还将获得安斯泰来额外支付的研发经费以推进项目开发。
谈及这次跨境BD交易背后的故事,科望医药BD负责人史有为告诉医药魔方,“2022年底,我们有个口号第一次在公司内部喊出来,就是要‘举全公司之力做BD’,这对我们后续的工作非常有帮助。”
对科望医药来说,C-level高管对BD的认知不是问题,科望医药联合创始人、CEO纪晓辉博士是BD出身,具有丰富的商务拓展和跨境交易经验。纪晓辉曾任罗氏公司合作部全球副总裁,负责罗氏公司在140多个国家的商务拓展、战略合作和并购业务。让史有为印象深刻的是,在双方持续沟通的的过程中,纪晓辉做了几个非常关键的决定。
科望医药和安斯泰来从第一次接触到正式签约历经2年时间。2年里,双方多次联系沟通,除了更新项目进展,也逐渐建立信任。2023年在美国开完BIO会议之后,纪晓辉作为经验老道的BD人敏锐地感觉到火候到了——2023年7月,史有为跟纪晓辉以及科望医药另一位联合创始人、CSO卢宏韬博士飞到日本,去见了安斯泰来的研发团队。
“见面的这个决定是纪博做的,他说要飞一次东京,面对面谈。”史有为回忆,当时,科望医药和安斯泰来的决策团队有了很深入的讨论,对方开始了一层一层的汇报。
在史有为看来,科望医药两位联合创始人在BD工作上的分工明确,“卢博非常sciense driven,Deal过程中跟研发团队的每一次讨论他都是全程参与,和安斯泰来团队沟通科学层面的东西,他也是最专业的。纪博则从大方向、重要节点、重要条款上把控BD全程。”之后,TS谈判时,纪晓辉和史有为又飞了一次日本,“但这次,基本上就是我主导。这又说到科望的文化了,公司的leader非常放权,纪博的风格就是你能搞定你就搞定,如果你需要我,我可以上。”
BD团队和CEO的关系,什么时候需要CEO出面,什么时候让BD团队负责?不仅仅是公司决策文化的问题,更关乎谈判的层次感。很多有过跨境BD合作成功经验的人都提到,不要让你的一号人物比如CEO过早地参与谈判。作为CEO,如果冲在前线,过早打出所有的牌,在遇到一些棘手问题的时候,会没有缓冲地带以及谈判的退路。
当然,行业里最资深的BD人都清楚,到了尽职调查环节,那么BD应该成为“领导者”,也就是所谓的“BD lead due dillignce”。
跨境BD交易中,一个巨大的挑战,往往需要把公司未来的战略场景转化成能够跟对方讨论的具体事项。比如,在普米斯和BioNTech的交易中,最开始,双方高管见面后达成了初步的合作意向,但是这只是纲领性的合作意向的定调,是一个很大的蓝图。这时候,一个专职的经验丰富的BD负责人非常重要,因为把一个巨大蓝图切割成一个个具体的合作并且有序执行,工作内容非常复杂,需要深度参与公司工作流程。
在双方相互沟通的过程中,语境的切换往往很重要,因为BD的最终目的是为R&D服务的,产品最终也要交到对方R&D团队手里。等双方研发团队都参与进来的时间,“BD场景的对话”就要转化为“科学层面的对话”。这个时候,BD的角色又发生了变化。
比如,在MNC尽职调查阶段,可能涉及多个部门规模多达几十人的评估团队,每个部门的每个人都会提出自己的问题。这些问题的一个出口就是BD,Biotech的BD会去收集汇总MNC各研发部门的问题,再把这些问题相应的分给公司内部不同研发部门的同事去回答。
即使在这个阶段,BD往往也能扮演一个“科学语言”和“BD语言”的“翻译”角色 。一个经验丰富的优秀BD往往能够敏锐地捕捉到,一个具体的有关临床数据的问题背后,可能隐藏的关于市场竞争的考量。这时候,BD又会把科学上的对话转换为BD上的对话,比如,解释临床数据最后能够变成什么样的具体权益给到对方,便于对方作出决策。
BD作为外部和内部沟通桥梁的重要性可见一斑。在尽职调查环节,双方都会尽量避免研发部门之间的直接沟通。“因为如果他们直接去沟通,就没有人能看到一个全貌了。”史有为解释,这时候,BD负责人就是那个看到全局,把握节奏的关键角色。
当然,对于卖方BD来说,能否真正调动全公司的资源,让己方公司的研发人员从上至下支持BD团队的工作,将极大影响谈判的时间进度表。
对于创新药企的科学家来讲,BD肯定不是他们的主要的KPI。这时候,BD思维的培养和BD能力建设的作用就体现出来了。“闲时要练兵。在两年多前,我们就开始做了很多准备的工作。每个季度,我们会跟研发同事做不同主题的workshop,我觉得这就是像公司的动员会。”史有为说。
这些动员环节事后被证明非常重要,让研发同事从意识上认同BD工作的紧迫感和重要性,在关键时刻加班加点配合BD 工作。科望内部达成的默契是安斯泰来的尽调问题,简单问题要在24小时之内回复,复杂一点的不超过48小时。
“国内Biotech和MNC在global层面上的关系建立,怎么找对人,怎么说对话,MNC关心什么,看重什么,如何去推进你的项目,这些方面,我感觉明显有改变。”一家MNC中国事业开发及管线规划部负责人观察道,中国Biotech在跨境BD交易的过程中已经变得越来越成熟。
但是双方的“碰撞”依然存在,特别是更深层的文化和价值观的”碰撞“。这集中体现在进入到具体的BD流程,特别是尽职调查后。当双方的研发人员坐在谈判桌的两端,不可避免会产生一些关于数据方面的争论。这时候,双方价值观和企业文化之间的差异有多大,就会凸显出来。
MNC对数据的要求很高,可以总结为,要求数据真实、准确、完整。“我们跟很多企业打交道,经常会发现数据要么是测错了,要么有造假的情况。”一家MNC中国创新中心负责人在上述一场会议上透露,“比如我们最近跟一家企业的合作,尽职调查持续了一年多时间,重复了30多个试验。”
一些MNC还发现,中国Biotech在展示数据时很喜欢用一个词,First-In-Class,但是呈现的实验结果和FIC的结论是不匹配的,或者说得太绝对了。对MNC来说,这就是不够严谨不够准确的表现。“我们比较谨慎的就是听到对方说什么都好,这一定是减分的。我们希望对方告诉我们优势在哪,不确定的是什么,正在做什么样的事情来改进,以比较成熟的态度来推介他的产品。”
数据完整性问题同样凸显出来。一些初创企业因为成本控制、追求速度或者缺乏经验,往往只用最低成本拿到一个数据包。“我看到很多公司的临床前就只做自己候选药物的评估,在小鼠上都不愿意投入时间和资源去做和竞品的对比,展现产品的差异化。”另一位资深MNC BD相关负责人感概。
一位和MNC达成过临床前管线授权交易的国内Biotech负责人则提醒,临床前阶段的项目有很多不确定性,但是MNC至少希望看到你的理念和设计有差异化。“临床前研究在在小鼠、猴等动物模型的毒性实验上要能够展现差异化,这些差异化为什么能应用到人身上,至少从生物学上要有很好的解释说明。生物学层面讲不清楚的话,大公司一般是比较谨慎的。”
“Biology讲不清楚的话,大公司一般是比较谨慎的。“上述MNC中国创新中心负责人透露,其在中国达成的Deal,都是fundentional biology,是教科书级别的。
在尽职调查的过程中,一些MNC还发现一个比较大的文化差异。比如,MNC比较喜欢问一些尖锐的问题,如果不了解其文化,往往容易将尖锐的问题理解为一种质疑。但其实,有时候当买家询问一些尖锐的问题的时候,恰好表明了兴趣。
“中国Biotech往往会有一种倾向性,就是面对尖锐问题时给出的答案比较泛泛,而不是很具体。我觉得这里面可能有一个心理障碍,就是总担心自己说错话或者是提供的信息会损害自己。其实回答一个问题不够具体,会造成一个不好的印象,就是你们是不是在隐瞒什么,或者你根本不懂。一旦MNC形成这个印象,后面的问题可能会更加尖锐。”
有意思的是,在BD过程中,当“work-life balance”遇到了中国的加班文化,当时间表紧张的中国药企遇到了要休假的MNC,也会催生很多有意思的故事。
文化的碰撞是跨境BD交易的重要一部分,或许也是中国Biotech要走向全球化必须要上的一课。
由跨境BD交易延伸出去,自然会聊到管线布局、企业上下层关系、决策文化,企业是否具备国际化视野,创新观,价值观是什么样的。
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